Як стратегія змінює ринок: Частина 3

Коли стратегія не вибудувана

 

Наше дослідження дозволяє припустити, що поразка при побудові трьох стратегій є ключовою причиною того, чому багато інновації, які мають потенціал для створення ринку, не перетворюються у стійкий бізнес. Візьмемо онлайновий музичний провайдер Napster. Заснований в 1999 році, він отримав більше 80 млн. зареєстрованих користувачів завдяки своїй пропозиції: просте, легке у використанні програмне забезпечення, що дозволяє індексувати, шукати і вільно поширювати серед комп'ютерів по всьому світу музичні файли. Однак протягом року Napster був заблокований.

 

Рекордингові компанії були стурбовані тим, що вільне розповсюдження музики зруйнує їх продажу. Тому звернулися до Napster з пропозицією розробити модель, яка б задовольняла всі сторони. Однак, окрилена неймовірним ростом Napster, утрималася від пропозиції. Замість того, щоб побудувати відносини із звукозаписними компаніями, Napster войовничо заявила, що рухатиметься далі разом або без підтримки галузі. Все інше вже історія: Napster змусили закритися під шквалом звинувачень у порушенні авторських прав ще до того, як компанія змогла заробити на своїй гігантській базі користувачів. Без трьох стратегічних пропозицій ринкова інновація Napster не змогла досягти комерційного успіху.

 

Протиставимо дії Napster поведінці Apple, що запустила iTunes Music Store 2003 року та протягом п'яти років стала продавцем музики номер один в Америці. Як і Napster, iTunes пропонує привабливу пропозицію: он-лайн музична крамниця дозволяє користувачам вільно завантажувати понад 200 тис пісень, разом з ексклюзивними треками, зразки яких можна прослуховувати протягом 30 секунд і завантажувати окремі пісні по 99 центів або альбоми по $ 9.99. Більше того, iTunes гарантує високу якість звуку, зручну навігацію, пошук та функції завантаження.

 

І Apple на цьому не зупинилася. Компанія зробила привабливу пропозицію п'ятьом музичним компаніям. Apple отримала підтримку BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group і Warner Bros. Records, запевнивши їх, що музику завантажувати з дотриманням захисту авторського права і музична компанія отримає 65 центів з кожного завантаженої пісні. А оскільки iTunes не тільки заробляє гроші на кожній завантаженій пісні, а й збільшує продажі популярного продукту Apple iPod, це створило платформу для циклічності прибутку.

 

Історія Napster / iTunes всім відома. Хоча інновації призначені для створення нових ринків, їх стратегічна важливість полягає у зростанні доходів організації. Ми всі знаємо, що більшість з них результативна тільки в короткострокових успіхи. Тільки запитайте себе: Яка компанія створила або першою використала відеозапис? Якщо ми запитаємо MBA-аудиторію і власників компаній, відповідь майже завжди буде Sony чи JVC. Якщо запитати, яка компанія першою створила персональний комп'ютер, відповідь майже завжди буде IBM або Apple. Це неправильні відповіді. Відеозапис була створена компанією Ampex. PC створила компанія MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems). Ми пам'ятаємо Apple, IBM, Sony і JVC тому, що саме вони першими правильно розробили стратегію і досягли з нею комерційного успіху, знайшли місце своїм брендам на ринку. Яку компанію ми будемо пам'ятати як піонера онлайн музики через 20 років, Apple або Napster?

 

Головний урок цієї історії в тому, що менеджери не повинні бути занадто захопленими інноваціями. Це тільки початок. Справжня різниця між успіхом і провалом полягає у побудові стратегії. Поки керівники не осягнуть цей урок, мільярди доларів будуть продовжувати витрачатися на ринкові інновації, потерплять крах.

 

Виклик лідерству

 

Враховуючи все більшу кількість бізнесів, урядів та НУО, опиняються в непривабливих довколишніх та структурних умовах, лідери не можуть більше слідувати загальним практикам структуризації стратегії в будь-якій ситуації. Економічні проблеми, які сьогодні стикаються організації, лише підкреслюють важливість розуміння того, як стратегія може надати форму структурі. Це, однак, не применшує важливості структуралистского підходу. Подивіться на будь-яку компанію з різними бізнесами. Кожна бізнес-одиниця має свої структурні умови з різними ресурсами і різними стратегічними планами; структуральний підхід буде прийнятним для одних, тоді як для інших реконструкційних метод буде корисний. Теорії двох стратегічних шкіл безперечно чудові, але вони безпорадні для різних структурних і ділових змін, перед якими організація постає сьогодні і буде в майбутньому. Замість цього, завдання лідера - упевнитися, що важкі переговори ведуться саме над тим, який правильний стратегічний підхід для кожного бізнесу слід прийняти, а потім розробити правильну стратегію для цього підрозділу: те стратегічну модель структуралістської конкуренції, то стратегічну модель блакитного океану реконструкції.

 

Ви і ваша компанія готові до цього?

 

Стаття написана на основі «How Strategy Shapes Structure», Chan Kim and Renee Mauborgne, Harvard Business Review, September 2009.
 

© 2008-2016 Cлав-Консалтинг.

Створення сайту - Twid

Корисні посилання
 
м. Київ, пр-кт Голосіївский, 132 (пр-кт 40 ліття Жовтня), 14 поверх, оф. 35
(093) 286-01-47
(044) 229-79-10