Як стратегія змінює ринок: Частина 1

Не дозволяйте ринку визначати стратегію вашої компанії. Пропишіть стратегію, яка сама змінить бізнес-середовище, стверджують автори бізнес-бестселера «Стратегія блакитного океану», Чан Кім і Рене Моборн.

 

Коли управлінці визначають корпоративну стратегію, перше, за що вони беруться - аналіз індустрії або ринкових умов, в яких функціонує компанія. Після цього визначають сильні і слабкі сторони конкурентів.

 

Завдяки проаналізованої інформації менеджери починають визначати стратегічну позицію своєї компанії та думати про конкурентні переваги, які дозволили взяти верх в конкурентній боротьбі. Результатом таких роздумів стає рішення по ціновому орієнтиру компанії: стати преміум-брендом або мінімізувати витрати.

 

За таких умов стратегія компанії визначається зовнішніми умовами, тобто середовище визначає стратегію. Такий «структуралістський» підхід домінував у світі за останні 30 років. І це зрозуміло індустріальної спрямованістю економіки. Відповідно до такого підходу, діяльність компанії залежить від базових структурних факторів, таких як кількість постачальників і покупців, а також бар'єри на шляху до ринку. Такий підхід також називають детерминистским, оскільки зовнішні умови змушують компанії підлаштовувати власні стратегічні рішення під існуючі ринкові реалії.

 

Однак навіть історії великих компаній показують, що стратегія окремого підприємства може змінити структуру ринку. Прикладів цьому дуже багато - починаючи від моделі Т Форда і закінчуючи приставкою компанії Nintendo - Wii. Протягом останніх 15 років автори цієї статті розвивали теорію стратегії, відому як "стратегія блакитного океану", яка вказує і доводить те, що діяльність компанії не обов'язково повинна визначатися конкурентним середовищем на ринку. Стратегія блакитного океану може допомогти компаніям систематично змінювати правила і межі своєї галузі.

 

Коріння стратегії блакитного океану лежать у новітній школі економіки, яка культивує ендогенне зростання. Центральна парадигма новітньої школи полягає в тому, що дії окремих гравців можуть змінити економічний і галузевий розподіл. Іншими словами - стратегія може змінити структуру. Такий напрям називають «реконструкційних».

 

У таких умовах одним із завдань керівників компаній є вибір напрямку, за якими має розвиватися та будувати стратегію компанія.

 

Який стратегічний підхід є правильним для вашої компанії?

 

Існують три фактори, що визначають правильний стратегічний вибір: структурні умови, в яких функціонує компанія, її ресурси і потужності і його стратегічне бачення. Якщо структура галузі сприятлива і компанія має в своєму розпорядженні достатніми ресурсами для зміцнення стратегічної позиції, структуралістський підхід забезпечить хорошу віддачу. Однак навіть якщо ринкові умови є недостатньо сприятливими, і при цьому в розпорядженні компанії є достатньо ресурсів, щоб забезпечити конкурентну перевагу, структуралістський підхід може бути дієвим.

 

Однак якщо умови є несприятливими і спрацюють проти вас, незважаючи на всі наявні ресурси, структуралістський підхід може стати не найкращим вибором. Таке часто відбувається в областях з надмірною пропозицією, жорстокою конкуренцією і низькою маржею. У такій ситуації компаніям варто пристосуватися до реконструкційні підходу і створювати стратегію, яка змінить ринкові правила.

 

Навіть якщо галузь є привабливою, однак існуючі гравці займають тверді ринкові позиції, а ваша компанія не має достатні ресурси, щоб подолати конкурентів, структуралістський підхід спрацює. У такому випадку організація повинна побудувати стратегію, яка створить новий ринковий простір.

 

Коли структура ринку та ресурси компанії не дозволяють вибрати ту чи іншу концепцію розвитку, правильний вибір залежатиме від бачення компанії. Інноваційні організації, які є чутливими до ризику у сфері втрачених можливостей будуть більш успішними в наслідуванні реконструкційні підходу. Фірми, які налаштовані відстоювати існуючу стратегію і методи конкуренції, а також відчувають себе найбільш комфортно на знайомій території, зможуть реалізувати себе в структуралістської концепції.

 

Три стратегічні пропозиції

 

Яку б концепцію розвитку компанія не вибрала, успіх залежатиме від концентрації за трьома пропозиціями:

 

  • Ціннісне пропозицію, що приваблює покупців;
  • Пропозиція прибутку, яке дозволяє компанії заробляти на ціннісному пропозиції;
  • Людські пропозиції, що мотивує працівників і тих, хто працює з компанією, втілювати стратегію.

 


Вищезазначені концепції відрізняються між собою лише балансом між трьома стратегічними пропозиціями.

 

Спочатку слід конкретизувати розуміння стратегії. Ціннісна і прибуткова пропозиції складають основу стратегії - що компанія пропонує покупцям і як отримує вигоду від своєї пропозиції. Людські пропозицію визначає якість виконання та реалізації стратегії. Три стратегічні пропозиції демонструють традиційні дії компанії як системи: вихідні «сигнали» організаційної активності складають цінність для покупців і прибуток для компанії, а вхідні «потоки» - вартість виготовлення товарів і працю людей, які створюють пропозицію. Саме тому стратегія була визначена як поєднання трьох стратегічних пропозицій або для використання, або для реконструкції ринкового середовища, в якій діє організація.

 

Поки компанія не створить модель для ефективного використання трьох стратегічних пропозицій, вона не матиме стабільної та результативної стратегії. Якщо, наприклад, ціннісна та прибуткова пропозиції є достатньо сильними, однак людська пропозиція не мотивує працівників, компанія може бути успішною лише короткостроково. Це класичний приклад управлінської помилки. З іншого боку, компанія з якісною пропозицією для людей, однак слабкою ціннісною чи прибутковою, також не буде достатньо ефективною. Це помилка формулювання.

 

Поки компанія не створить модель для ефективного використання трьох стратегічних пропозицій, вона не матиме стабільної та результативної стратегії.

 

Тепер подивимося, де дві стратегічні концепції, розходяться. Згідно структуралистского підходу, система дій організації, тобто її стратегічна пропозиція, повинна бути чітко обрана - або диференціація, або низькі витрати. Однак стратегія не буде успішною, якщо, наприклад, ціннісна та прибуткова пропозиції спрямовані на диференціацію, а пропозиція для людей концентрується на низьких витратах. Згідно реконструкційні стратегічного підходу, висока ефективність може бути досягнута тільки тоді, якщо всі три стратегічні пропозиції спрямовані і на диференціацію і на низькі витрати. Прагнення досягти і диференціації, і низьких витрат, дозволяє компанії відкрити нове ринковий простір, руйнуючи існуючий компроміс. Саме це дозволяє стратегії змінювати ринок. У той час коли використання одного або двох стратегічних пропозицій можна легко скопіювати, імітувати всі три, особливо пропозицію для людей, - складно.

 

Більшість сучасних менеджерів знають і розуміють, як ринок створює стратегію, однак мало хто знайомий з тим, як досягти синергії трьох стратегічних пропозицій для того, щоб стратегія змінила ринок. У наступній частині цієї статті ми подивимося на місто Дубаї, щоб зрозуміти, як концепція стратегії блакитного океану дозволяє компаніям змінювати зовнішнє середовище. У Дубаї був переглянутий роль і важливість дій місцевої влади, що призвело до прискорення темпів розвитку міста за останні 20 років.
 

© 2008-2016 Cлав-Консалтинг.

Створення сайту - Twid

Корисні посилання
 
м. Київ, пр-кт Голосіївский, 132 (пр-кт 40 ліття Жовтня), 14 поверх, оф. 35
(093) 286-01-47
(044) 229-79-10