Как стратегия меняет рынок: Часть 3

Когда стратегия не выстроена

Наше исследование позволяет предположить, что поражение при построении трех стратегий является ключевой причиной того, почему многие инновации, которые имеют потенциал для создания рынка, не превращаются в устойчивый бизнес. Возьмем онлайновый музыкальный провайдер Napster. Основан в 1999 году, он получил более 80 млн. зарегистрированных пользователей благодаря своей предложения: простое, легкое в использовании программное обеспечение, позволяющее индексировать, искать и свободно распространять среди компьютеров по всему миру музыкальные файлы. Однако в течение года Napster был заблокирован.

Рекординговые компании были обеспокоены тем, что свободное распространение музыки разрушит их продажи. Поэтому обратились к Napster с предложением разработать модель, которая бы удовлетворяла все стороны. Однако, окрыленная невероятным ростом Napster, воздержалась от предложения. Вместо того, чтобы построить отношения со звукозаписывающими компаниями, Napster воинственно заявила, что будет двигаться дальше вместе или без поддержки области. Все остальное уже история: Napster заставили закрыться под шквалом обвинений в нарушении авторских прав еще до того, как компания смогла заработать на своей гигантской базе пользователей. Без трех стратегических предложений рыночная инновация Napster не смогла добиться коммерческого успеха.

Противопоставим действия Napster поведении Apple, запустившей iTunes Music Store 2003 года и в течение пяти лет стала продавцом музыки номер один в Америке. Как и Napster, iTunes предлагает заманчивое предложение: он-лайн музыкальная лавка позволяет пользователям свободно скачивать более 200 тыс песен, вместе с эксклюзивными треками, образцы которых можно прослушивать в течение 30 секунд и загружать отдельные песни по 99 центов или альбомы по $ 9.99. Более того, iTunes гарантирует высокое качество звука, удобную навигацию, поиск и функции загрузки.

И Apple на этом не остановилась. Компания сделала заманчивое предложение пятерым музыкальным компаниям. Apple получила поддержку BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Bros. Records, заверив их, что музыку загружать с соблюдением защиты авторского права и музыкальная компания получит 65 центов с каждой загруженной песне. А поскольку iTunes не только зарабатывает деньги на каждой загруженной песни, но и увеличивает продажи популярного продукта Apple iPod, это создало платформу для цикличности прибыли.

История Napster / iTunes всем известна. Хотя инновации предназначены для создания новых рынков, их стратегическая важность заключается в росте доходов организации. Мы все знаем, что большинство из них результативная только в краткосрочных успехах. Только спросите себя: Какая компания создала или первой использовала видеозапись? Если мы спросим MBA-аудиторию и владельцев компаний, ответ почти всегда будет Sony или JVC. Если спросить, какая компания первой создала персональный компьютер, ответ почти всегда будет IBM или Apple. Это неправильные ответы. Видеозапись была создана компанией Ampex. PC создала компания MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems). Мы помним Apple, IBM, Sony и JVC том, что именно они первыми правильно разработали стратегию и достигли с ней коммерческого успеха, нашли место своим брендам на рынке. Какую компанию мы будем помнить как пионера онлайн музыки через 20 лет, Apple или Napster?

Главный урок этой истории в том, что менеджеры не должны быть слишком увлеченными инновациями. Это только начало. Настоящая разница между успехом и провалом заключается в построении стратегии. Пока руководители не постигнут этот урок, миллиарды долларов будут продолжать тратиться на рыночные инновации, потерпят крах.

Вызов лидерству

Учитывая все большее количество бизнесов, правительств и НПО, оказываются в непривлекательных близлежащих и структурных условиях, лидеры не могут больше следовать общим практикам структуризации стратегии в любой ситуации. Экономические проблемы, которые сегодня сталкиваются организации, лишь подчеркивают важность понимания того, как стратегия может придать форму структуре. Это, однако, не умаляет важности структуралистского подхода. Посмотрите на любую компанию с разными бизнесами. Каждая бизнес-единица имеет свои структурные условия с различными ресурсами и различными стратегическими планами; структуральный подход будет приемлемым для одних, тогда как для других реконструкционных метод будет полезен. Теории двух стратегических школ бесспорно замечательные, но они беспомощны для различных структурных и деловых изменений, перед которыми организация предстает сегодня и будет в будущем. Вместо этого, задача лидера - удостовериться, что тяжелые переговоры ведутся именно над тем, какой правильный стратегический подход для каждого бизнеса следует принять, а потом разработать правильную стратегию для этого подразделения: то стратегическую модель структуралистской конкуренции, то стратегическую модель голубого океана реконструкции.

Вы и ваша компания готовы к этому?

Статья написана на основе «How Strategy Shapes Structure», Chan Kim and Renee Mauborgne, Harvard Business Review, September 2009.

© 2008-2016 Cлав-Консалтинг.

Создание сайта - Twid

Полезные ссылки
 
г. Киев, пр-кт Голосеевский, 132 (бывший пр-кт 40 летия Октября), 14 этаж, оф. 35
(093) 286-01-47
(044) 229-79-10