Как стратегия меняет рынок: Часть 1

Не позволяйте рынку определять стратегию вашей компании. Пропишите стратегию, которая сама изменит бизнес-среду, утверждают авторы бизнес-бестселлера «Стратегия голубого океана», Чан Ким и Рене Моборн.

Когда управленцы определяют корпоративную стратегию, первое, за что они берутся - анализ индустрии или рыночных условий, в которых функционирует компания. После этого определяют сильные и слабые стороны конкурентов.

Благодаря проанализированной информации менеджеры начинают определять стратегическую позицию своей компании и думать о конкурентные преимущества, которые позволили взять верх в конкурентной борьбе. Результатом таких размышлений становится решение по ценовому ориентиру компании: стать премиум-брендом или минимизировать затраты.

При таких условиях стратегия компании определяется внешними условиями, то есть среда определяет стратегию. Такой «структуралистский» подход доминировал в мире за последние 30 лет. И это объяснимо индустриальной направленностью экономики. Согласно такому подходу, деятельность компании зависит от базовых структурных факторов, таких как количество поставщиков и покупателей, а также барьеры на пути к рынку. Такой подход также называют детерминистским, поскольку внешние условия заставляют компании подстраивать собственные стратегические решения под существующие рыночные реалии.

Однако даже истории крупных компаний показывают, что стратегия отдельного предприятия может изменить структуру рынка. Примеров этому очень много - начиная от модели Т Форда и заканчивая приставкой компании Nintendo - Wii. В течение последних 15 лет авторы этой статьи развивали теорию стратегии, известную как "стратегия голубого океана", которая указывает и доказывает то, что деятельность компании не обязательно должна определяться конкурентной средой на рынке. Стратегия голубого океана может помочь компаниям систематически менять правила и границы своей отрасли.

Корни стратегии голубого океана лежат в новейшей школе экономики, которая культивирует эндогенное роста. Центральная парадигма новейшей школы состоит в том, что действия отдельных игроков могут изменить экономический и отраслевое распределение. Иными словами - стратегия может изменить структуру. Такое направление называют «реконструкционных».

В таких условиях одной из задач руководителей компаний есть выбор направления, по которым должна развиваться и строить стратегию компания.

Какой стратегический подход является правильным для вашей компании?

Существуют три фактора, определяющие правильный стратегический выбор: структурные условия, в которых функционирует компания, ее ресурсы и мощности и его стратегическое видение. Если структура отрасли благоприятна и компания располагает достаточными ресурсами для укрепления стратегической позиции, структуралистский подход обеспечит хорошую отдачу. Однако даже если рыночные условия являются недостаточно благоприятными, и при этом в распоряжении компании есть достаточно ресурсов, чтобы обеспечить конкурентное преимущество, структуралистский подход может быть действенным.

Однако если условия являются неблагоприятными и сработают против вас, несмотря на все имеющиеся ресурсы, структуралистский подход может стать не лучшим выбором. Такое часто происходит в областях с избыточным предложением, жестокой конкуренцией и низкой маржой. В такой ситуации компаниям следует приспособиться к реконструкционные подхода и создавать стратегию, которая изменит рыночные правила.

Даже если отрасль является привлекательной, однако существующие игроки занимают твердые рыночные позиции, а ваша компания не располагает достаточными ресурсами, чтобы преодолеть конкурентов, структуралистский подход сработает. В таком случае организация должна построить стратегию, которая создаст новый рыночное пространство.

Когда структура рынка и ресурсы компании не позволяют выбрать ту или иную концепцию развития, правильный выбор будет зависеть от видения компании. Инновационные организации, которые являются чувствительными к риску в сфере упущенных возможностей будут более успешными в подражании реконструкционные подхода. Фирмы, которые настроены отстаивать существующую стратегию и методы конкуренции, а также чувствуют себя наиболее комфортно на знакомой территории, смогут реализовать себя в структуралистской концепции.

Три стратегические предложения

Какую бы концепцию развития компания не выбрала, успех будет зависеть от концентрации по трем предложениям:

  •     Ценностное предложение, что привлекает покупателей;
  •     Предложение прибыли, которое позволяет компании зарабатывать на ценностном предложении;
  •     Человеческие предложения, что мотивирует работников и тех, кто работает с компанией, воплощать стратегию.


Вышеупомянутые концепции отличаются между собой лишь балансом между тремя стратегическими предложениями.

Сначала следует конкретизировать понимание стратегии. Ценностная и прибыльная предложения составляют основу стратегии - что компания предлагает покупателям и как получает выгоду от своего предложения. Человеческие предложение определяет качество исполнения и реализации стратегии. Три стратегические предложения демонстрируют традиционные действия компании как системы: выходные «сигналы» организационной активности составляют ценность для покупателей и прибыль для компании, а входные «потоки» - стоимость изготовления товаров и труд людей, которые создают предложение. Именно поэтому стратегия была определена как сочетание трех стратегических предложений или для использования, или для реконструкции рыночной среды, в которой действует организация.

Пока компания не создаст модель для эффективного использования трех стратегических предложений, она не будет иметь стабильной и результативной стратегии. Если, например, ценностная и прибыльная предложения являются достаточно сильными, однако человеческая предложение не мотивирует работников, компания может быть успешной лишь краткосрочно. Это классический пример управленческой ошибки. С другой стороны, компания с качественной предложением для людей, однако слабой ценностной или прибыльной, также не будет достаточно эффективной. Это ошибка формулировки.

Теперь посмотрим, где две стратегические концепции, расходятся. Согласно структуралистского подхода, система действий организации, т.е. ее стратегическая предложение, должна быть четко выбрана - или дифференциация, либо низкие издержки. Однако стратегия не будет успешной, если, например, ценностная и прибыльная предложения направлены на дифференциацию, а предложение для людей концентрируется на низких затратах. Согласно реконструкционные стратегического подхода, высокая эффективность может быть достигнута только тогда, если все три стратегические предложения направлены и на дифференциацию и на низкие издержки. Стремление достичь и дифференциации, и низких издержек, позволяет компании открыть новое рыночное пространство, разрушая существующий компромисс. Именно это позволяет стратегии менять рынок. В то время когда использование одного или двух стратегических предложений можно легко скопировать, имитировать все три, особенно предложение для людей, - сложно.

Большинство современных менеджеров знают и понимают, как рынок создает стратегию, однако мало кто знаком с тем, как достичь синергии трех стратегических предложений для того, чтобы стратегия изменила рынок. В следующей части этой статьи мы посмотрим на город Дубаи, чтобы понять, как концепция стратегии голубого океана позволяет компаниям изменять внешнюю среду. В Дубае был пересмотрен роль и важность действий местных властей, что привело к ускорению темпов развития города за последние 20 лет.

© 2008-2016 Cлав-Консалтинг.

Создание сайта - Twid

Полезные ссылки
 
г. Киев, пр-кт Голосеевский, 132 (бывший пр-кт 40 летия Октября), 14 этаж, оф. 35
(093) 286-01-47
(044) 229-79-10